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企业数字化转型成功率仅有20%,投入大见效慢,板子落在哪?

时间:2022-11-28 06:15:51 | 浏览:711

导言2005年,我进入了企业服务领域,帮助过很多企业进行“数字化建设”,从一开始的IT硬件设备到后面的软件服务,我相信,每一个在我这里购买过或了解过相关产品服务的企业负责人,都真心想借助IT技术的力量、互联网的力量、数据的力量,让自己在复杂

导言

2005年,我进入了企业服务领域,帮助过很多企业进行“数字化建设”,从一开始的IT硬件设备到后面的软件服务,我相信,每一个在我这里购买过或了解过相关产品服务的企业负责人,都真心想借助IT技术的力量、互联网的力量、数据的力量,让自己在复杂的市场环境中,进行更科学的企业决策。

然而,我在后续回访和聊天中发现,一些企业当初购买的硬件设备也好、软件服务也好,并没有完全起到预期的作用;知名咨询公司麦肯锡公司在全球范围内进行企业服务的反馈数据显示,企业数字化转型的成功率仅为20%


即使是精通数字技术的行业,例如高科技、媒体和电信,数字化转型的成功率也不超过26%,更别说石油、天然气、汽车、基础设施和制药等较为传统的行业了,他们的成功率仅在4%至11%之间。


这是为什么?


说来也简单,“想数字化”和“如何进行数字化”,这两者之间绝对不是“just do it”的过程,我自己现在也做了很多大型企业的数字化转型咨询服务。在调研中,我发现这中间的一些困难点,也总结了一些做得好的企业成功的经验,与大家一并分享。

01

企业数字化的现实困境

1、不同业务部门间认知不同频,投入不一致

企业的数字化不仅需要领导、带头人有想法、有魄力,但是能将数字化真正落实到每个业务系统的,还是要靠高层干部领导、基层员工落实,要形成全员上下认知的统一,才能把将数字化系统做起来、跑起来、用起来。

但是受限于不同业务发展程度,相关业务领导对数字化转型的认同度和数字化认知能力往往参差不齐,形成了“有的跑得快、有的跑得慢”的局面,也就导致在数据应该跑起来的时候,没有跑通,导致数字化起效慢,成本大。

2、用传统的绩效指标衡量转型效果,短时投资回报率(ROI)偏低

进行数字化投入,希望能看到相关效果,是正常的管理心理;但这时管理者需要知道,如果用传统的绩效指标衡量转型效果,没有根据企业实际情况与部署计划配套针对性的评估体系,就难以对数字化转型进程与价值做到阶段性、渐进式的评估。



在这种情况下,短期内企业会觉得数字化部署“失灵”,数字化价值常常受到管理层的质疑,数字化投资持续性弱,形成恶性循环。

3、项目预算出现“超支”或“不足”,甚至有不合规风险

有些企业开启数字化项目时,有时有“跟风”之嫌,学习同行经验没错,但也要量体裁衣,切忌盲目投入。

比如在其他资源很难匹配的情况下,对某个业务进行孤岛式升级;亦或是没有相关数字化人才储备的情况,以边做边招边学的心态,进行项目建设,那么就会陷入追加成本,预算超支的困境,或者信心不足,预算随之降低的极端困境。


当然这中间,还可能出现预判不足、经验缺失造成的数据采集、使用不合规风险,让一些企业在数字化转型之路开启没多久,就陷入夭折。

以上,都是我在进行咨询服务内部调研中了解到的一些真实情况,我常说,“数字化转型不是单纯的信息化或IT转型,而是涉及企业全业务、跨职能的系统性改革工程,必然是个一把手工程。”领导的认知越深,那么数字化转型之舵才能把得越稳。

02

企业数字化的领导认知

1、对数字化的期待值不能过高也不能过低

数字化可以带来什么?数字化可以提升企业内部的协作效率,通过高效运营,提升企业敏捷应对和持久创新能力。

但是每个企业在不同行业面对的市场情况是不同的,所以数字化转型对于每个企业的助力也是不一样的,明确好战略方向,确定好转型目标后,就要有持久心态,数字化转型如同吃中药祛病根,讲究循序渐进、水到渠成,在这一过程中,有的变化会直击难点,因而非常显性,而有的变化虽然触到痛点,但是却不能及时见效。

2、数字化转型真正的难点还是管理问题

数字化转型是否成功,有时其实并不是其信息化能力是否强大,而在于其是否有标准化管理。标准化管理不仅是企业是否对每个业务有标准的管理,还有各个业务之间是否形成标准的协作机制,保障标准执行的流畅度。

大部分企业原有的系统老旧,管理制度传统,流程复杂数字化转型底座不牢;在原有基础上修补往往出现无法兼容的问题,推倒重建又容易对企业经营造成伤筋动骨的损失,企业陷入两难,很难在短期内建立起能够稳固支撑转型的架构。

因此,企业在进行数字化转型时可以思考自己的企业标准化执行得如何,有了标准化,才能让数字化更快地与相关业务进行结合。

3、要加快人才密度建设,完成配套组织变革

很多企业说自己找不到数字化人才,但数字化人才从何而来,也是企业负责人需要想清楚的问题,外援还是自己培养。像是互联网平台或者产业互联网平台对数字化人才密度的要求很高,需要达到一定的规模才能形成一套工种齐全的班底。

那么哪些岗位可以招,哪些岗位可以培育,这也是需要领导去思考的,有了决策后,短中长期激励方式结合如何做。

另外各业务部门之间的组织墙如何打破,由谁来牵头打破,数字化转型的阵型该如何设定,我个人认为负责人如果能率先主动的话,成功率会更大一些。

负责人确定了要干数字化转型,且有决心以长期持有心态之后,我们再来讨论该怎么干这事。

03

企业数字化的破局路径

1、先有全面蓝图规划,再有清晰分步走战略

企业负责人就是战场的最高指挥官,在指挥数字化转型的时候,需要在知晓全局蓝图规划的时候,更能具备拆解能力,去通过阶段性的成功建立起对数字化转型的信心体系。

这一过程中,要区分好短期内小打小闹或是修修补补,与分阶段实施达成目标之间的不同。通过阶段目标的拆分,我们既可以保持大方向稳定,也可以灵活调整策略,足够深入才能最大化解锁和释放数字价值。

2、数字化需要技术驱动,业务主动,运营推动

对的人,放在对的位置上,才能发挥出效用。这个位置,其实有时候不是岗位,而是场景。有企业负责人会和我说,从外面请来了技术大牛,但是做出来的东西,业务说不好用。

那这时我会看看首先,这个技术大牛是不是过度设计了相关技术体系,技术团队要用合适的技术体系,不能过度设计,也不能能力不足;


第二,要去看这个问题究竟是该业务去解决的,还是技术去解决。比如产品营销渠道的选择、合作伙伴佣金体系的设计这些是业务该去深度思考设计由技术团队来实现的。当然,技术团队可以通过大数据技术给予数据支撑,真正的决策还是业务本身;


第三,当数字技术与业务结合的同时,必须加强运营,就是要让业务系统真正用起来,运营服务的缺失会让大家磨合困难,用户体验很差。比如很多企业都大代价购买或者自研了社交化客户关系管理软件(SCRM),但很多都没有真正用起来,这是典型的培训和运营服务不完善所致。


不过在现实中,运营服务的投入往往会陷入业务、技术两不管地带。

当然,有了运营的串联,并不意味着技术专家和业务专家之间不沟通了,相反,技术专家还是要持续理解业务,业务专家也要继续了解技术发展。这点确实需要长时间的磨合和共同学习。

3、构建开放联盟,可利用资本/合伙模式加速

国内的企业服务领域经过近10年发展,目前发展也相对成熟,数字化转型的工作如果全部依靠自培自建,也费时费力,可以通过专业的市场选型咨询,去集成适合的技术、服务、运营服务。

同时,也可以考虑找到与理解企业战略发展方向、并有战略耐性的资本或合伙人/合伙团队,一同加速数字化转型。

当然,协同外部伙伴也是难度不低,但是我认为所有正确的事,都不一定好干,所以才需要大家明确方向、不断拉齐认知、找到对的人和对的方法,找到激励手段、做好调度工作。

一些想法,欢迎大家指正交流。

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